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给消费者品尝，直到消费者满意为止。令旗到处，三军奋勇， 30万元的成品立即全部停止销售。三天之后，新的粟米月饼面市，并终于得到了消费者的认可与青睐。
同年中秋之后，刚建成的、令同行羡慕不已的现代化沈阳月饼工厂却被罗红宣布废弃，全部推翻重建，引进国际先进设备与最前沿的环境管理，将无菌食品工厂的概念从想法变为现实。2002年，罗红有更大手笔，投资1。5亿的国内最大的现代化无菌食品工业园在京落成。
这么多年，罗红在品质方面的投入无法计量。
2·把握致胜的关键———销售终端、管理、品牌
企业家的特质是富于远见，能洞察形势。
罗红看到的第一个事实是，只有建立属于自己的销售终端，才能将命运尽在掌握之中。从创业之初开始，他便意识到：直扑销售终端的网络建设，将会形成企业最有效的资源。在众多消费品厂商烦扰于各种渠道的层次划分与选择，以及因现金流转障碍而百般头痛时，罗红已默默地在各个城市占据了一个又一个黄金口岸，利用好利来高速的现金流编织着越来越密、越来越大的零售网，在企业高速成长的时期，没有欠款的困扰，没有因依赖于与他人的合作所带来的纷争。十年后的今天，遍布50多个城市、300多家专营店的强大零售网络，已成为好利来最强大的优势与前进中最坚强的后盾。
企业要实现可持续化发展，必须具备差异于对手的种种优势。而对手最难以模仿的东西，才是真正的核心竞争力。在长期市场竞争的历练与摸索中；好利来核心竞争力的塑造从技术到品质，到服务，最终扩展到系统化的管理，并在连锁扩张中不断克隆与创新着独特的管理模式。罗红有着自己的理论：企业经营的第一层是产品经营， 第二层是资本经营，第三层则是一种管理的经营，将来，独创的好利来式连锁管理模式将是最具竞争力的产品。
发展到一定时期的企业仿佛都要经历一次企业大病。巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。在迅速的扩张与高额的销售增长稳定到一个平台之后， 20世纪末的好利来开始出现了一些病症：机构臃肿、管理效率低下、信息传导的缓慢与失真、反应迟缓等等。更令罗红担忧的是：跟随他打天下的元老与功臣们在舒适的环境中开始进入一种精神的疲惫期，斗志低垂，并且陷入种种管理与思想的误区。怎样才能扭转这种局面，同时又能重新燃起创业的激情呢？罗红在经过一段痛苦的思考与摸索后，在1999年毅然决定拆分好利来的股权，将好利来划分为若干个片区，并将各片区的连锁店资产分别奖励给几位创业的功臣，由他们担任各片区的所有者与经营者，遵守好利来统一的企业文化、经营理念与管理模式。
从航空母舰转变为联合舰队，减少了管理的层级，极大地激励了核心层，提高了好利来的灵活性与应变能力。这一次巨大的改变完成了好利来历史上最具意义的凤凰涅磐，并给好利来注入了新的动力源泉。
饼店业由于劳动密集型与技术手工化的行业特点决定了其管理的复杂性，很多资金与技术实力雄厚的海外同行在困扰于如何解决跨地域的管理难题时，罗红已将撒遍大江南北的300多家连锁店尽在掌握之中。
罗红认为， 企业的品牌也好比是一个人，必须要具有优雅的个性特点与属性，才会真正地贴近每一位顾客，赢得人们的心。好利来从事的是甜蜜的事业，他在经营理念与品牌传播中赋予了好利来突出的人性化特征：亲切、温馨、真诚、充满着爱心与关怀。品牌宣传初期，罗红有实力却并未请大明星来作好利来的形象代言人，而是有三个清纯甜美的服务小姐形象出现在所有的灯箱、广告与宣传单上，与所有好利来员工真诚温馨的服务相得益彰，悄然地将爱心与关怀的个性深深植入消费者的心际。
罗红定下一条规定：在好利来购买蛋糕的顾客，如果不小心摔坏了蛋糕，可以就近到任何一家好利来店进行免费修补，蛋糕工艺的特殊性决定了这种修补近乎重做，罗红却说，顾客一定为自己的疏忽而难过，因此，我们修复的不是蛋糕，而是顾客的心。好一套“修复人心”的品牌战略！
3·营造“软价值”——企业文化
罗红以其独到的个人魅力铸就着整个企业文化氛围的灵魂：一种共享的价值观与精神力量，在实践的磨砺中逐渐沉淀成形，令所有好利来员工始终遵循着自己的方式做事，并且持续改进。这是罗红认为远远超越了其他硬件与资源的企业的“软价值”。
⑴品德甚于才华。品德比才华重要，这是总裁罗红时刻提醒好利来员工的一句话。同样，做事的前提是做人，好利来把诚实而可信的商业道德行为作为最基本的企业经营理念。因此，作为食品企业，好利来将产品的品质视为企业的生命，通过严格的卫生要求、持续不断的改进与技术开发来保证为顾客提供真正放心的产品。好利来视质量为生命，视服务为灵魂，深深地将这一精神植入公司每个人的内心深处。
公司的所有举措，都是以方便顾客为前提，包括在一些城市的居民区开设好利来连锁店，也是为了真正为顾客带来便利。
⑵大事做于小，难事做于易。罗红认为：一个企业的文化应当是渗透在生活的点点滴滴当中，不应是抽象、含混、晦涩的空洞之事，所以要从生活中的点滴入手，言传身教，为顾客营造一个良好的饮食氛围，为员工营造一个良好的工作环境，这种营造本身也是一种文化氛围。
从创业之初开始，罗红就经常亲临生产与服务的第一线，随时了解员工的思想状况、关心员工，并且通过不同方式的沟通与员工达成共识，用自己的行动去感染和带动员工。虽然公司发展到今天，好利来的员工越来越多，并且遍布不同的城市和岗位，他已经不可能亲自去认识并且了解所有的员工，但他的身先士卒与言传身教却给好利来的各级管理者们形成了一个良好的传统——那就是多去关心员工、了解员工，并且经常与员工进行有效的沟通。公司的各级管理者必须是团队成员与教练，必须扮演促进多于控制的角色，并且要能激励和鼓励员工，学会与他人合作。
⑶空杯归零的心态。虽然好利来已在行业内享有很高的声誉，堪称烘培业的龙头，但罗红对此漠然置之。成功者，首先是善于学习者。如果没有谦虚、开放的心态，与不断的学习，罗红又怎能实现一次又一次的提升与飞跃。他每年仍会求知若渴地参加数十次培训课程，并阅读大量国内外管理书籍，他不仅渴求新的观念与知识，不放过任何一个学习的机会，同时还非常重视经营思路和创意的一个重要源泉——员工，他信任员工集体的智慧，并往往在决策时倚重于、甚至取决于员工的判断。一个企业的归零状态与其不断的发展会产生一种致衡效应。
4·爱，是唯一不变的真理
做企业好比做人，罗红做人信奉的是“爱心”哲学，同样也将它应用到了企业经营之中，好利来是一项甜蜜的事业，在对待顾客与对待员工之时，也揉进了他的点点真诚。品德比才华重要，是罗红时刻提醒员工们的一句话，好利来把诚实而可信的商业道德行为作为最基本的准则。作为食品企业，好利来视品质为生命，视顾客满意为灵魂。对顾客的爱心，体现在尊重与关怀顾客，为顾客提供真正有价值的、符合其意愿的商品。
因为员工，罗红掉过泪。那是1999年，东北人迷信说“99年”过生日不吉利，连生日蛋糕都被视为不祥之物。那一年，蛋糕几乎无人问津，好利来跌入低谷，迫不得已裁员800人，罗红在会上泪如雨下，他不忍心让这些员工从此衣食无着，离职后的员工每月可从公司领取150元的生活费。第二年，好利来的蛋糕再度畅销，罗红立刻向这些员工发出返职邀请函，让他欣慰也叫他惊讶的是，返回率达到了98％！
2001年，公司一名部门主管由于在工作中的疏忽，给公司造成了巨大的经济损失。当这名主管怀着愧疚的心情给罗红打电话时，罗红不但没有责怪他，反而帮助他一起分析失误的原因，他说：“人的一生中会发生很多事情，在犯错误时，重要的是好好思考与检讨自己，只有在失败后深刻地反思自我，你才有权说失败是成功之母！”
爱员工，爱事业，换回的是“好利来”集团团结的队伍，一致的向心和企业蒸蒸日上的繁荣景象。
企业产品质量是文化，员工对客户的服务态度是文化，管理人员为员工营造的工作氛围是文化，只要在上班，举手投足、一颦一笑都可能成为底蕴深厚的文化，总之，企业文化绝非空谈阔论，而是渗透在工作的点滴中，这种文化无处不在！
5·先人后事
合适的人才是企业最宝贵的财富。
罗红好象有一个具大的磁场，总能在身边聚集一帮能够随他一起疯狂、一起激动、一起坚持、一起经历挫折的人。这一帮人形成了一支紧密而有效的团队，跟随着罗红打拼江山并且不断前行。罗红常自豪地称他的团队是一支打不垮的好利来铁军。
罗红深知，光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。有了合适的人，才谈得上企业战略目标的实现，才谈得上具体的执行与实施。好利来的发展历程中，屡屡放慢扩张的速度，不是因为没有市场、不是因为没有资金，而是因为还没有培养出足够的人才，在这一点上，罗红从来都是清醒以对。他并未把过多的时间花在制定应付变化的战略决策上，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。
罗红的艺术是领导多于管理，沟通多于指令。他从未给过任何一个员工强制性的压力，相反地给管理人员和员工创造出一种相对开明与广阔的施展才能的空间，并且相信员工的潜力