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有了前车之鉴，史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候，史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险，决定不再设分公司，取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处，这些办事处既没有在当地注册，也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格，但最终的决定权还是掌握在总部，合同也是由总部来签订。总之，上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。
关于广告价格，办事处可以自己去跟电视台谈，但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适，再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台，当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式，而不由顶头上司直接任命，比如省级任命县级办事处的人事，上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉，产生小团体。
同时，由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权，因此公司货款直接由经销商打给总部，中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性，而且大大加快了现金流转速度。总之，办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。
这种制度下的工资发放也非常特别，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资，是靠提成来获得的，每卖一箱脑白金提成4％。省级经理用这4％的提成给市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也照此办理。这样一来，既有效控制了费用，又简化了和众多员工的关系，避免各级办事处人员盲目扩张。
脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个，包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端，而且每周都要反馈每个终端的数据，其中包括竞争对手的销量。而在镇一级，脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。
此外，与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场，可以同时在国内5万个销售终端上市，这就是价值。因此，对于脑白金的生命周期，史玉柱表示，5年之内他很有把握，而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来，对巨人集团有一定威胁，但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端，其产品利润很高，但是巨人不会去争这个目标消费群。
遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候，全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处，每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次，每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务，充分保证了客户对产品的忠诚度。当然，巨大的成本也是在所难免的。据后来统计，仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。
从表面上看，脑白金的管理创新，只是着重于财务控制方面，即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来，销售分支不再具备现金流转中间站的作用，从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上，史玉柱通过这种制度，实现了公司管理模式的全方位变革，涉及人事、渠道、广告等多个方面。
第十一章 纵横捭阖放眼资本市场
史玉柱说自己既不是一个成功的投资家，也不是一个成功的企业家。纵观他的创业历程，最开始，他身上的企业家色彩比较浓，后来却逐渐向投资家的方向转变。
进入投资领域，是史玉柱事业新的开始。他投资银行业，将保健品网络上市，使网络游戏上市融资，这些都是他在投资领域进行的尝试。他信奉的投资模式是“李嘉诚＋盖茨”模式。
有人曾说史玉柱有赌博的天性，这其实是企业家的冒险精神，商场不可能没有风险。所谓风险越大，利润就越大。要想使企业获得新的利润空间，维持高速增长，融资和投资是必经之路。
珠联璧合，“李嘉诚＋盖茨”的投资模式
史玉柱是技术出身，其早年以自己一手编写的中文软件M…6401一举成名。此后，他进行多元化扩张，在房地产、保健品、医药等领域多面出击，只是均以失败告终。重出江湖后，他依靠“脑白金”翻身，并借机参股中国民生银行、华夏银行，目前其持股市值已达22亿元。随后，史玉柱又进军网络游戏产业。纵观这一系列的转型，似乎很难对史玉柱的身份作个一以贯之的定位。
实际上，从史玉柱决心在公众面前亮相的那一天起，他就一直身兼两个角色：企业家和投资家。只不过在其后的几年里，他的投资家色彩越来越浓厚。尤其是他把脑白金和黄金搭档卖给四通，并且有越来越多的投资项目为外界所知时，人们不禁惊呼：史玉柱变成了一个投资家。
其实史玉柱早就为自己找准了定位，他说自己现在的身份实际上是一个投资者，说难听点儿就是一个“资本家”。生性逐利的他喜欢“资本家”这个职业，“巨人”这个名字也已成为一个资本领域的品牌。
在新的巨人公司筹备成立时，史玉柱就曾对媒体表示过：“新的巨人公司将是一个投资控股公司，我将出任法人代表，以生物制药、保健品为主，还是私营企业性质。巨人的牌子还要用，尽管它存在着许多污点。我的主营产业一定只有一个，在无风险的大前提下以参股的形式有限介入其他行业。”
史玉柱现在的职务就是巨人投资公司的董事长。这几年，他一直是一个投资人，而不是一个实际操盘的人。他早已实现了从一个做实业的企业家向做投资的资本家的转变。他现在甚至很少在下属公司兼职，只在《征途》网络游戏兼了一个董事长。
与做脑白金、黄金搭档时的大张旗鼓不同，史玉柱做投资从来都是低调行事，没有什么宣传。所以，尽管他的产品广告在媒体上经常出现，但对他资本运作和投资的项目，外界却鲜有耳闻。当外界了解到相关信息的时候，项目往往已经成熟了。
可是，在史玉柱把自己当成一个“资本家”的时候，社会上很多人却下意识地认为他只不过是在投机。史玉柱反驳道：“我永远不会套现走人。”因为在他自己看来，他已经实现了软着陆。
通过脑白金完成了资本积累之后，史玉柱就选择了投资银行业。起初，有人断定他在拿金融当股票，在搞投机。但是，他在四五年内一直握着华夏银行和民生银行的股票，没有抛售。事实证明，他做的是长期投资，而不是短期投机。
史玉柱看好“李嘉诚＋盖茨”的投资模式。比尔·盖茨只专注一点，即使其他行业再怎么赚钱，也从不理会；李嘉诚则是一个投资型的商人，他的模式是什么赚钱做什么。这两个人加在一起，就是说一方面专心致志地做一件事，另一方面什么赚钱就投资什么。具体来讲，史玉柱选择的路子是：集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业，留下一半的财力做其他方面的投资。
李嘉诚和比尔·盖茨是企业界两个领袖级人物，他们是史玉柱一直在学习和研究的对象。比尔·盖茨纵向地做专业领域，认准一个产业，把一个产业做透，使股价迅速增长；李嘉诚则横向地做投资规模，看什么行业赚钱便做什么，涉及的行业多达几十个。李嘉诚是以投资家的身份，经过严密的项目论证，通过高明的运作手段，使集团规模不断扩大。史玉柱对这两种模式都有深刻的认识。
巨人大厦失败之后，史玉柱凭借脑白金带来的丰厚利润，不仅还清了债务，还积攒了大量的资金。他想过投资国债，因为国债有固定的利息，还可以马上变现。但是，后来他觉得国债投资价值不高，就放弃了。很快，更好的机会来了。他利用一次偶然的机会，开始投资银行。就在人们还在为保健品生命周期争论不休的时候，史玉柱手里已经握有22亿元的银行股票。
从史玉柱的发展轨迹可以看出，进入保健品行业，只是他复出的一个跳板。他通过脑白金再次完成了财富积累。之后，他的身份逐渐朝投资家方向转变。他自称，在退休前只会做的一件事情，就是资本运作。李嘉诚和比尔·盖茨代表了两种商业模式，史玉柱希望能够将其合二为一。但通过他的发展轨迹可以看出，李嘉诚模式更适合他。
气沉丹田，投资银行稳赚钱
上天只会将机会送给有准备的人。史玉柱通过收购银行的股份投资银行，在今天看来，有些机缘巧合，但是与他个人的选择和长期的准备也不无关系。
2003年，玩腻了保健品的史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75％的股权，卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12。4亿人民币，其中现金6。36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。数亿元的现金握在手上，史玉柱想给这些现金找个稳妥的地方存放。银行是存钱的好地方，但这是最没有技术含量的选择。史玉柱选择存钱的方式与常人不同，他的方式是投资。
2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1。4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1。68亿股。截至2003年6月30日，在华夏银行的29家股东中，上海健特以5。6％的持股额位居第六。2004年，上海健特又增持了2800万股，进一步扩大其所占股份份额。
2003年，万通集团董事局主席冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后�